Facility Management handler om ledelse, og det gjør også denne artikkelen. Nye ledelsesteorier spilte en rolle i utviklingen av FM. Disse ledelsesteoriene spenner over flere fagfelter – alt fra psykologi til økonomi. Hvor godt stemmer egentlig teoriene overens med virkelighetens organisasjoner?
Psykologisk basert forskning som finner støtte for fortreffeligheten av tillitsbasert ledelse, og økonomer som framhever betydningen av mål- og incentivstyring – det blir gjerne oppfattet som motpoler. Det er lett å overse at disse i kraft av sin faglige tilnærming har det samme «tunnelsynet» på organisasjoner.
Bak studiet av ledelse og økonomisk styring ligger det typisk noen forutsetninger om organisasjoner, som ikke samsvarer med praksis. En ikke-uttalt forutsetning er at virksomhetene er enhetlige organisasjoner, hvor en medarbeider forholder seg til en overordnet, for eksempel en driftsleder. Effekten av ledelse blir typisk studert i relasjonen leder-medarbeider, og i analysen av målstyring antar man typisk at det er liten avhengighet mellom sideordnede etater eller avdelinger. Dette er et problem, av to grunner.
Psykologi versus økonomi
For det første er psykologi og økonomi sterke faglige paradigmer og profesjoner. Fagene har velutviklede teorier og veldokumenterte forskningsfunn, samtidig som man ikke alltid evner å ta inn over seg kunnskap utviklet innen andre fag. Det betyr at hvis dagens organisasjoner utvikles i en retning som står i motsetning til de forutsetningene som ligger til grunn for teori og forsking i de nevnte fagene, er det hindringer for at dette innarbeides i fagene.
For det andre finner man i store organisasjoner et stort innslag av avhengighet mellom sideordnede enheter, ansvar uten full myndighet over viktige ressurser, og innslag av matriseliknende organisering. Dette er trekk som står i direkte motsetning til de forutsetninger som ligger til grunn i de nevnte fagområdene.
God ledelse
I studiet av ledelse tillegges linjelederne en sentral rolle. Man påvirker medarbeiderens prestasjoner gjennom sin lederatferd. God kvalitet i samhandlingen mellom for eksempel en renholdsleder og medarbeider antas å påvirke sistnevntes prestasjon, slik at han eller hun blir mer engasjert, motivert og lojal, og på en god måte bidrar til at organisasjonen når sine målsetninger.
Linjelederens nøkkelrolle utfordres imidlertid av en rekke utviklingstrekk i moderne organisasjoner. Det er kjent fra studiet av matriseorganisasjoner at medarbeiderne forholder seg til to og ikke én mellomleder, at det er innslag av dobbel autoritet og ofte uklare ansvar og myndighetsforhold.
Innslag av selvstyrte team, skiftende konstellasjoner av medarbeidere som jobber på kortsiktige prosjekter, fleksible interne strukturer, «flate» organisasjoner, offentlige oppgaver som krever bidrag fra flere sektorer og etater, flytende organisatoriske grenser og innslag av ulike tilknytningsformer for arbeid bidrar også til å svekke det interne hierarkiet i en organisasjon, og retter oppmerksomheten mot andre interessenter enn medarbeidernes linjeleder.
Flerdimensjonale organisasjoner og varierende struktur
Stor kompleksitet i organisasjonens omgivelser bidrar til at man internt må forholde seg til mange dimensjoner, som geografi, markedssegment, fag og teknologi . Dette øker den interne kompleksiteten. Økt endringstrykk gjør omorganisering mer aktuelt.
En implikasjon av dette er at strukturen for ledelse og målstyring varierer; både mellom virksomheter og mellom ulike deler av en virksomhet. Noen virksomheter har et tilnærmet enhetlig hierarki, andre har karakter av å være flerdimensjonale organisasjoner, mens noen virksomheter utviser stor intern variasjon i strukturen.
Virkelighetens organisasjoner versus teoriens
I virkelighetens organisasjoner vil noen medarbeiderne forholde seg til én leder, mens man i andre kontekster kan bli utsatt for innflytelse fra både personalansvarlig, driftsleder og prosjektleder.
I noen sammenhenger vil måloppnåelse være en følge av bidrag fra den aktuelle enheten man er en del av. I andre virksomheter vil resultatet være en følge av et komplekst samspill mellom flere enheter, noe som utfordrer linjeledelse og målstyring.
Forskning og praksis bør derfor ta inn over seg denne variasjonen, heller enn å se på dette som unntak eller «avvik».
Hvordan utøve ledelse?
På denne bakgrunn vil det være fornuftig å rette søkelyset mot hvordan man utøver ledelse i organisasjoner som ikke er kjennetegnet av enhetlige hierarkier, og der oppgaveløsningen finner sted i samspill mellom flere enheter.
Her vil man som medarbeidere møte flere, og «konkurrerende», mellomledere, som personaleledere, driftsledere og fagledere. Det er også viktig å utvikle roller, relasjoner og lederkompetanse for å håndtere disse spenningene, som er godt beskrevet i den organisasjonsfaglige litteraturen.
Felles «mindset» og vid horisont
Et alternativ til kontroll er å bidra til gode relasjoner til underordnede. Det er også viktig å bygge gode arenaer for dialog og fruktbar samhandling mellom sideordnede ledere, og utvikle kompetanse og «mindsets» som er tilpasset flerdimensjonale organisasjoner.
For å bidra til god måloppnåelse der man jobber sammen med andre enheter og etater, kan man ikke bare ta hensyn til egne mål og hierarkier. Man må utvide horisonten, jobbe mot felles oppgaver og utvikle gode mål for samarbeidet.
Dette innlegget er en oppdatert versjon av et innlegg du kan lese her. Opprinnelig skrevet av gjesteblogger Torstein Nesheim.
